一是在引進中高級職稱人才時給予特殊待遇。基層引進中高級職稱人才時給予安家費，建議中級職稱5萬-10萬元、副高級職稱10萬-15萬元，按引進服務(wù)合同年限分年補助；或者按特設(shè)崗位單核績效1萬-2萬元/年，按履職情況考核后發(fā)放，不計入績效總額。
二是在基層空編情況下優(yōu)先保障基層公招、考核招聘指標，以解決非編人員入編困難，穩(wěn)定人員隊伍和滿足基本醫(yī)療。
三是解決核定的非編人員每月基本工資3000元/人，保障非編人員工資和五險一金，緩解基層資金負擔和增收壓力。
四是開展定單式培訓(xùn)和人員有序流動。針對性加強管理培訓(xùn)生等方式給基層定向培訓(xùn)專技人員，簽訂合同和約定服務(wù)期限，保障基層用得上、留得住。基層培養(yǎng)的人才申請調(diào)離按程序和約定服務(wù)期限，不符合條件的嚴格控制，避免基層作為培訓(xùn)基地。
二、窗簾窗飾行業(yè)中層人才招聘策略
1.準備，基礎(chǔ)工作不可少
經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，中層招聘也是如此，中層培訓(xùn)也是相當重要的，眾多中層管理培訓(xùn)課程，也是可以參考學習，對中層招聘有個更深刻的了解。基礎(chǔ)工作是否穩(wěn)固和扎實直接關(guān)系到整個招聘流程的進展速度和最終的招聘效果。那么，在中層人員招募上，我們應(yīng)該做好哪些基礎(chǔ)工作呢？按照通常情況來講，中層人員招聘的基礎(chǔ)工作主要包含這幾個方面：第一方面，審核招聘需求的必要性。招聘需求的必要性對整個招聘效果發(fā)揮著決定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，那么整個招聘效果的評估就大打折扣，因此，當接到中層人員的招聘需求時，我們務(wù)必要審視其必要性所在，如分析招聘需求產(chǎn)生的源頭、審視招聘職位的重要性、權(quán)衡是否有其他方法等。第二方面，明確招聘目標和招聘理念。目標和理念影響著行為和結(jié)果，只有明確了招聘目標和招聘理念，我們的招聘行為才能做到有的放矢，招聘效果才能有保證。與此同時，有一點需要說明的是招聘目標的設(shè)定一定要遵循SMART原則，盡可能地細化，因為目標的可實現(xiàn)程度和細化程度也對目標的效用發(fā)揮著制約的作用。第三方面，完善崗位分析說明書。對中層管理者進行中層管理培訓(xùn)。崗位分析說明書是開展整個招聘活動的方向性基石，如果離開了規(guī)范化的崗位分析說明書，那么整個中層招聘活動機會陷入一種及其混亂的狀態(tài)中，對此，在布局中層招聘之前，企業(yè)人力資源部用人部門一定要采取與用人部門負責人協(xié)商的方式制定和完善崗位分析說明書，奠定整個中層招聘活動的基石。
2.渠道，讀懂“理性”的意義
當一個招聘需求提出時，企業(yè)首先會想到的是“我需要什么樣的人？”，第二則是“怎樣去找到這樣的人？”。怎樣去找到這樣的人呢？這就關(guān)系到招聘渠道甄選的問題了。就中層選拔來講，其渠道可謂是紛繁復(fù)雜，眼花繚亂，在內(nèi)部渠道上，它有內(nèi)部輪崗、內(nèi)部晉升、內(nèi)部員工推薦、員工自薦等，在外部招聘渠道上，它又有網(wǎng)絡(luò)招聘、平面媒體招聘、獵頭招聘、中高級人才專場招聘等。面對如此多而雜的招聘渠道，企業(yè)應(yīng)該如何選擇呢？答案是讀懂甄選渠道的“理性”，做好招聘渠道的特性與招聘崗位特性的結(jié)合工作。第一要清晰招聘崗位的特性，不僅要明白“我需要什么樣的人”，還要熟知“這些人”的崗位層次、崗位重要程度、所屬類別、招募的緊急程度、薪酬區(qū)間、市場供求狀況、活動頻繁區(qū)域等；第二要分析各招聘渠道的優(yōu)點和缺點，如內(nèi)部晉升有的優(yōu)劣在哪里？網(wǎng)絡(luò)招聘有哪些優(yōu)點和缺點？現(xiàn)場招聘的優(yōu)點在哪里、缺點在哪里？獵頭招聘的優(yōu)點和缺點是什么？員工推薦的優(yōu)點和缺點又是什么？只有將各種招聘渠道的優(yōu)點和缺點了然于胸，才能做到“理性”選擇；第三，就是做好結(jié)合工作。具體說來，就是將已經(jīng)獲取的崗位特性與渠道優(yōu)劣進行優(yōu)化組合。如中層是企業(yè)中的一個重要而又特殊的階層，其渠道上的要求就是快和準，那么哪一種渠道具有這方面的特性，我們就應(yīng)該選擇哪一種渠道開展中層招聘工作。
3.錄用決策，找準依據(jù)是關(guān)鍵
開展完面試之后，我們就需要做出錄用決策了。但面對中層職位的重要性和繁多的面試信息，我們?nèi)绾尾拍鼙ＷC錄用決策的準確性呢？答案是找準依據(jù)是關(guān)鍵。面對繁多的面試信息，我們必須采用去粗取精、去偽存真的方法找到支撐錄用決策的重要依據(jù)。一般來講，在錄用決策這一環(huán)節(jié)里，企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注和分析這三個因素：其一，企業(yè)自身的文化。企業(yè)文化也許是看不見、摸不著的東西，但它卻實實在在地影響著企業(yè)的每一個角落，因此，在中層人員招聘上，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注自身的文化是否與擬錄用者相協(xié)調(diào)和匹配的問題。其二，工作經(jīng)驗。也許在錄用上我們不能唯經(jīng)驗主義者，但我們關(guān)注工作經(jīng)驗并不是關(guān)注其簡單的工作經(jīng)歷，而是關(guān)注擬錄用者在工作路程中所積累的管理能力和管理見解，這一方面有利于降低錄用者不稱職的風險，另一方面也有利于節(jié)省崗前培訓(xùn)時間，縮短錄用者與企業(yè)的磨合期。由此可見，關(guān)注工作經(jīng)驗，通過工作經(jīng)驗來解讀管理能力和管理素養(yǎng)也是找準錄用依據(jù)的一種重要方法。其三，職業(yè)道德。職業(yè)道德直接影響著職業(yè)的行為，進而影響到工作的效果，而中層人員作為企業(yè)的中堅力量，假若職業(yè)道德存在問題，那么其必將會對企業(yè)管理和運營帶來不可估量的風險。所以，企業(yè)務(wù)必要在繁雜地信息中對擬錄用者的職業(yè)道德有一個明確的了解，從而確保錄用決策的準確性。
4.評估結(jié)果，基本指標的較量
招聘評估也許是一個很遺忘的角落，因為就通常情況來講，企業(yè)對招聘關(guān)注更多的是原定的招聘目標是否完成，這其實就是一種結(jié)果導(dǎo)向式的評估，但熟知績效管理的從業(yè)者都知道，績效管理不僅需要評估結(jié)果，也要評估過程，所以，企業(yè)中層招聘評估的焦點就需要集中在已發(fā)生的招聘活動的過程和招聘結(jié)果這兩大方面。首先，在過程評估方面，企業(yè)要關(guān)注是否有突發(fā)事件、突發(fā)事件是否得到了合理解決、計劃與實際是否有差異之處、是否存在明顯的紕漏之處等幾大指標，而在招聘結(jié)果方面，企業(yè)主要是鎖定三大基本指標，一是成本核算，二是實際到位人數(shù)，三是招聘人員質(zhì)量。與此同時，在開展招聘評估工作時，企業(yè)還需要把握的一個關(guān)鍵點就是及時性，通常來講，在完成每個項目或階段性的招聘活動后的一個月內(nèi)，企業(yè)就需要開展招聘評估，因為一旦績效評估與招聘活動的間隔時間過長，績效評估的激勵力度就會呈現(xiàn)出遞減之勢，所以招聘評估的及時性工作也是整個中層招聘流程需要把握的一個重點。
5.人才儲備，“贏在中層”的穩(wěn)定器和助推器
通過人才的招募為空缺職位補給人才，其不失為一種重要而又合理的方法，但深究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)此種方法所帶來的風險也是比較大的，一旦內(nèi)部或者外部在階段時間內(nèi)沒有合適的人才時，企業(yè)就只能被動的等待。所以，在中層人員招聘上，企業(yè)一方面要緊盯外部，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適“能人”時就要千方百計地“收歸于旗下”，另一方面就需要開展人才儲備戰(zhàn)略，如建立人才梯隊培養(yǎng)機制、輪崗機制、人才庫等，從而使得人才儲備成為企業(yè)“贏在選拔”、“贏在中層”的穩(wěn)定器和助推器。
1.進行必要的背景調(diào)查
在引進高級人才時，背景調(diào)查是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。高級人才所處的崗位涉及企業(yè)的運營戰(zhàn)略，假如這部分人員產(chǎn)生動蕩，會給整個企業(yè)帶來特別大的負面效應(yīng)。但是由于出現(xiàn)風險的概率比較低以及招聘成本的限制，很多人力資源總監(jiān)沒有意識到背景調(diào)查的重要性，在招聘的時候往往忽視了這一關(guān)鍵步驟。
2.提升招聘團隊的技能
招聘團隊的成員包括用工部門管理者、上級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門。招聘者的能力素養(yǎng)在一定程度上也是高級人才是否會選擇一家企業(yè)的重要因素。假如招聘負責人本身不是人才，那么他確定也無法招聘到真正的人才。因此，在招聘之前，人力資源總監(jiān)需要對招聘團隊進行適當?shù)呐嘤?xùn)，提升招聘團隊的總體水平，更有效地選拔合適的人才。
3.制定薪酬談判策略
在確定高級人才能夠達到企業(yè)要求以后，人力資源總監(jiān)應(yīng)當盡快表明錄用意向，與高級人才進行薪酬談判等后續(xù)事項。薪酬談判是高級人才引進過程中比較難啃的一塊骨頭，一定要謹慎，假如處理不好就有可能前功盡棄。
薪酬談判是企業(yè)與高級人才之間的一場心理博弈，人力資源總監(jiān)應(yīng)當講究策略。假如是獵頭顧問推薦的人選，那么前期的薪酬探路工作最好由獵頭顧問來完成，因為假如企業(yè)直接參與談判，一旦雙方出現(xiàn)分歧就會陷入絕路，沒有回轉(zhuǎn)的余地。假如是企業(yè)獨立談判，那么人力資源總監(jiān)一定要進行充分的預(yù)備，要清晰地了解候選人以前的薪酬水準、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績考核方式、福利待遇等狀況，盡可能做到知己知彼，才能在談判中把握主動權(quán)。
人力資源總監(jiān)在薪酬談判的過程中要盡可能達到兩個目的：吸引高級人才加入到企業(yè)中來，保證企業(yè)內(nèi)部員工待遇的公正性。為此，在進行薪酬談判的過程中，人力資源總監(jiān)應(yīng)做到：首先，依據(jù)同行業(yè)的平均薪酬水平來確定薪酬。人力資源總監(jiān)制定的薪酬標準應(yīng)略高于同行業(yè)平均水平，假如給出的薪酬標準低于市場平均水平，必定無法起到吸引高級人才的作用，假如薪酬標準遠遠高于市場平均水平，則會增加企業(yè)的薪酬成本。兩者皆不可取。此外，薪酬要充分體現(xiàn)高級人才的市場價值。假如應(yīng)聘者的能力強、經(jīng)驗充分并具有精彩的業(yè)績表現(xiàn)，可以適當提高薪酬水平。但是，值得留意的是，薪酬標準一定要與企業(yè)的總體薪酬體系相全都，避免不公正的薪酬待遇對現(xiàn)有員工心理造成影響。
最終，人力資源總監(jiān)應(yīng)當在薪酬談判的過程中盡量將企業(yè)的優(yōu)勢傳達給候選人，增加他們對企業(yè)的信念，提升企業(yè)的總體吸引力。這種吸引點越多，企業(yè)進行薪酬談判的籌碼就越多，也能夠促使候選人做出決策。
高級人才在市場上會受到許多關(guān)注，擁有很多機會，因此，在其入職之前，人力資源總監(jiān)要支配人員對他們的動態(tài)進行追蹤，并準時與他們進行交流、溝通。這樣可以加強高級人才對企業(yè)的了解，漸漸培育起他們對企業(yè)的認同感。總之，只要高級人才沒有真正入職并通過試用期，引進工作就沒有真正結(jié)束。
微信掃一掃
楊興杰
中國窗簾窗飾行業(yè)技術(shù)環(huán)境分析 
研究院服務(wù)號